Inversión en personas
Las personas son un activo, no un gasto
La dirección reconocerá la necesidad de educación y capacitación cuando comprenda que las personas son un activo y no un gasto. William Scherkenbach
Capacitación in-company · STPS / DC-3 · SLP
Curso de liderazgo en San Luis Potosí
Liderazgo situacional para mandos medios de planta: menos rotación, menos conflicto, más retención, con constancia DC-3 válida ante la STPS.
15h
Tres módulos en planta
DC-3
Válido ante la STPS
Sobre el programa
Frena la rotación operativa con liderazgo
Un operador motivado por un buen líder falta menos y produce más. Capacitamos a supervisores, jefes de línea y gerentes de planta para que dejen de gestionar por instinto y empiecen a hacerlo con método.
El mando medio es el único punto de contacto diario entre la estrategia de la planta y el operador. Su comportamiento, no el sueldo, es lo que el personal experimenta como “la empresa”.
Ver consultoría empresarial 01
In-company en tu planta
Sin aulas externas ni cohorts ajenas. Se imparte en San Luis Potosí, adaptado a turnos y a tu operación de piso.
02
Constancia DC-3
Documento con validez oficial ante la STPS. Formación con trazabilidad para RH y auditoría interna.
03
Método, no instinto
Liderazgo situacional, retención y negociación colaborativa, marcos verificables detrás de cada decisión en línea.
04
Plan de 30 días
Cada participante cierra con un plan de acción concreto para su equipo, no solo notas del curso.
Detalles del curso
Diseñado para la planta, no para el aula
Empresas que abastecen a Grupo Bimbo, Barcel, Ricolino y más ya capacitaron mandos medios con esta metodología.
6+
Grupos industriales capacitados en SLP
3
Módulos: cultura, liderazgo, negociación
15h
Totales, adaptables a turno
DC-3
Válido ante la STPS
100% in-company: impartido dentro de tu planta en San Luis Potosí.
Adaptable a turnos: 15 horas distribuidas según tu rotación.
Cohortes por turno: grupos reducidos con discusión real de casos de piso.
Constancia DC-3: documento con validez oficial ante la STPS.
Casos reales de piso: role-playing construido sobre tu operación.
Plan de 30 días: cada participante sale con acciones concretas.
El costo del mal manejo
Teoría X vs. liderazgo capacitado
En el piso de producción de San Luis Potosí, la rotación ocurre muchas veces porque se exige lo mismo a un operador nuevo que a uno experimentado.
Teoría X
El jefe tradicional rígido
Ante emergencias del personal responde: “no hay permisos, la línea no para”. Asume que el operador solo responde a control y sanción. Resultado: ausentismo, rencor y eventual abandono de la planta.
Teoría Y
El líder capacitado
Asegura la meta de producción mientras negocia con el trabajador. Asume que el operador responde a confianza y reconocimiento — blindando lealtad hacia la planta.
Marco teórico
Módulo 2 Costo de rotación Salario emocional Módulo 1
Modelos con décadas de validación — no metáforas de marketing
Liderazgo Situacional
Hersey & Blanchard (1969)
El estilo de dirección correcto no es fijo: depende del nivel de madurez y competencia de cada colaborador ante cada tarea. Dirigir a un operador nuevo igual que a uno con años de experiencia es el error de origen de casi toda fricción en piso.
Teoría X y Teoría Y
McGregor (1960)
Todo jefe opera bajo un supuesto sobre por qué trabaja su gente. Teoría X asume vigilancia y castigo; Teoría Y asume que el colaborador busca responsabilidad si se le da el espacio.
Teoría de los Dos Factores
Herzberg (1959)
Separa factores higiénicos (sueldo, condiciones) de motivadores reales (reconocimiento, logro, autonomía). El sueldo evita la insatisfacción, pero no genera compromiso.
Job Embeddedness
Mitchell et al. (2001)
La permanencia depende de vínculos, encaje percibido y lo que se sacrifica al irse — no solo de cuánto se gana. Un líder capacitado fortalece estos tres factores en el día a día de piso.
Del líder al equipo
Un equipo es más que la suma de sus partes
Liderazgo situacional resuelve la relación líder-colaborador. Pero un mando medio también dirige un equipo — y un equipo que funciona toma vida propia, mayor que la de cada integrante por separado. Los equipos más productivos son los que logran suprimir agendas ocultas a favor del progreso hacia los objetivos declarados.
“No hay problemas que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver solos.”
Modelo de liderazgo de equipo
El mejor modelo para dirigir un equipo es el del coach: alguien que busca que cada integrante aporte lo mejor de sí. Un equipo se vuelve productivo cuando quien lo dirige facilita el progreso mientras reconoce y resuelve los obstáculos — ya sea el líder, un facilitador, o ambos a la vez.
Coaching y mentoring: no son lo mismo
Durante el proyecto de mejora De cara a la trayectoria de carrera
Coaching
Un integrante con más experiencia ayuda a potenciar las habilidades que ya existen en uno con menos experiencia. Se basa en escuchar, observar y dar retroalimentación constructiva. Durante la capacitación, ayuda a traducir la teoría en práctica; después de ella, mantiene el plan de 30 días avanzando y sirve como caja de resonancia ante obstáculos reales de piso.
Mentoring
A diferencia del coaching, no se enfoca en un proyecto puntual sino en el desarrollo profesional de la persona a mediano plazo. El mentor suele conocer a fondo la organización y usa ese conocimiento para trazar una ruta de crecimiento — dentro o fuera del área actual del mentee.
Manejo de conflictos
01 02
Dos pasos antes de resolver — Bens (2011)
El conflicto es inevitable en cualquier equipo. Antes de buscar solución, hay que pasar por dos etapas.
Desahogar
Las personas no empiezan a resolver un conflicto hasta sentirse escuchadas. Este paso da espacio a las emociones acumuladas antes de buscar solución.
Resolver
Quien facilita se mantiene calmado, neutral y asertivo. Se apoya en las normas del equipo, la escucha activa y un método estructurado — se documentan los puntos clave y se cierra validando los acuerdos.
Para resolver, hay cinco enfoques posibles — colaborar es el único que busca un resultado gana/gana basado en datos.
Evadir
Pierde/pierdeIgnorar el tema con la esperanza de que se resuelva solo. Útil solo cuando resolverlo no aporta valor real.
Acomodar
Cede una parteUna persona termina cediendo a la otra. Útil cuando mantener la relación importa más que la postura específica.
Comprometer
Punto medioPosturas polarizadas que se encuentran a la mitad. No es lo mismo que consenso.
Competir
Gana/pierdeSituación de suma cero. La forma menos deseable de resolver un conflicto de equipo.
Colaborar
Gana/ganaBasada en datos y hechos, no en posiciones. Busca una solución de consenso que ambas partes puedan sostener.
Temario
Tres módulos para la manufactura
Programa práctico de 15 horas diseñado específicamente para la industria manufacturera del Bajío.
Módulo 01 ≈5 horas
Cultura y Retención
Job Embeddedness (Mitchell et al.)
- Análisis del costo financiero de la rotación operativa
- Alineación del líder hacia la cultura de la empresa
- Identificación de factores de riesgo psicosocial en la línea
- Diagnóstico grupal: mapa de rotación de tu propia planta
Módulo 02 ≈5 horas
Liderazgo Situacional
Hersey & Blanchard
- Transición de operador estrella a supervisor
- El arte de delegar sin perder el control de la calidad
- Cuatro estilos de dirección según madurez del colaborador
- Role-playing: entrevista de retención de personal
Módulo 03 ≈5 horas
Negociación Colaborativa
Modelo de manejo de conflictos (Bens, 2011)
- Técnicas para dar feedback constructivo en piso
- Manejo de conflictos con los cinco enfoques de resolución
- Creación de modelos de negociación ganar-ganar
- Plan de acción individual de 30 días por participante
Instructor
Ing. Juan Domínguez, MBA
Instructor externo · Consultoría de liderazgo y alineación de equipos
Ha impartido Formación de Líderes, Liderazgo y Comunicación, y Gestión Lean directamente en planta para grupos industriales de San Luis Potosí.
Casos en plantas productivas
Lo que dicen quienes ya capacitaron a su equipo
Referencias de plantas en San Luis Potosí que ya trabajaron con esta metodología.
Ref. 01“Excelente experiencia con Juan Domínguez como instructor externo presencial, impartió en nuestra planta programas clave de Formación de Líderes, Liderazgo y Comunicación, y Gestión Lean, logrando un impacto real en el desarrollo y la alineación estratégica de nuestros equipos de trabajo.”
Ref. 02“El Ing. Juan Domínguez impartió con gran éxito el curso de Liderazgo y Alineación de Equipos. Su capacitación nos ayudó a consolidar una visión clave: un verdadero líder está involucrado personal y profundamente en el negocio.”
Ref. 03“El MBA Juan Domínguez ha sido pieza clave. Su consultoría transformó nuestra cultura operativa mediante coaching a líderes, alineación de equipos y definición de roles directivos.”
Ref. 04“Su intervención fue fundamental para optimizar la gestión operativa de nuestra planta y la capacitación de nuestros líderes. Mejoramos el trabajo colaborativo y consolidamos la cultura de la empresa.”
Inscribe a tu equipo
Protege tus indicadores capacitando a quien maneja a tu personal
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In-company DC-3 15 horas SLP
Respuestas claras antes de cotizar
¿El curso es válido ante la STPS? +
Sí. Al completar el programa se entrega Constancia de Habilidades DC-3 con validez oficial ante la STPS.
¿Se imparte en aula externa o en la planta? +
100% in-company: se imparte dentro de tu planta en San Luis Potosí, adaptable a turnos y a la operación real de piso.
¿A quién está dirigido? +
Supervisores, jefes de línea y gerentes de planta. Grupos reducidos por turno para sostener discusión real de casos de piso.
¿Cuánto dura el programa? +
15 horas en 3 módulos (≈5 h cada uno): Cultura y Retención, Liderazgo Situacional y Negociación Colaborativa. El calendario se adapta a tu rotación.
¿Incluye seguimiento después del curso? +
Sí. Cada participante sale con un plan de acción individual de 30 días aplicado a su línea o equipo.